項目經(jīng)理的一席話，使我想起多年前在北京某日本企業(yè)的工地作業(yè)所長給我們畫的一張該公司項目經(jīng)理成長階梯圖(如圖1)：
圖1 某日本企業(yè)項目經(jīng)理選拔
在這家公司，項目經(jīng)理人才首先應(yīng)具備大學(xué)或?qū)？乒こ碳夹g(shù)教育的知識背景，應(yīng)具備一定的工作閱歷，經(jīng)受過一定的實(shí)踐訓(xùn)練，還須有較強(qiáng)的組織能力、社會活動能力和廣泛的興趣，經(jīng)過基本素質(zhì)考察后，如果可作為項目經(jīng)理后備人才則將有目的的進(jìn)行培養(yǎng)，方法是有目的的調(diào)動其工作，以增加其在材料設(shè)備、經(jīng)濟(jì)核算、工程施工、技術(shù)管理等多方面的鍛煉機(jī)會，特別是在工程作業(yè)所(項目經(jīng)理部)擔(dān)任多方面專業(yè)管理的任務(wù)，使之全面打好基礎(chǔ)。對經(jīng)過這些訓(xùn)練后較為理想和有培養(yǎng)前途的對象，可派任項目經(jīng)理助理或擔(dān)任小型項目的項目經(jīng)理。一般情況下，擔(dān)任過三個以上小型項目的項目經(jīng)理、且項目管理實(shí)施效果較好的人員，才能派任大中型項目擔(dān)任項目經(jīng)理，而至少在一個以上大中型項目上擔(dān)任項目經(jīng)理且項目實(shí)施效果良好的人員，才能算做是基本合格的項目經(jīng)理。另外，對于各個層次上的項目經(jīng)理或項目經(jīng)理助理，都應(yīng)當(dāng)有意識地創(chuàng)造條件讓其參加項目管理研修班、研討會或其它有關(guān)學(xué)術(shù)活動，使其從理論和管理技術(shù)上進(jìn)一步開闊眼界。
從圖中還可以看出，在這家日本公司，成長為項目經(jīng)理至少要10到15年，而真正成為一名合格的項目經(jīng)理，則需要20年以上的時間。
當(dāng)筆者應(yīng)邀為某建工類大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生作畢業(yè)教育演講把這張圖介紹給大家時，在場的學(xué)生一片嘩然，老師們則是紛紛叫好。學(xué)生們顯然缺乏這種心理準(zhǔn)備，而老師們卻認(rèn)為在學(xué)生們即將走向社會之際對他們進(jìn)行這樣的教育是必要的。
一、如何培養(yǎng)項目經(jīng)理永遠(yuǎn)是企業(yè)不可忽視的人力資源工作重點(diǎn)
在許多施工企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的今天，人力資源極度缺乏，特別是項目經(jīng)理人才嚴(yán)重不足成為制約企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。在企業(yè)制定“十二五”規(guī)劃時，人力資源也是最為頭疼的問題之一。因此，研究人力資源的開發(fā)、特別是項目經(jīng)理人才的培養(yǎng)，將永遠(yuǎn)是施工企業(yè)人力資源工作重中之重的重點(diǎn)。
項目經(jīng)理的地位和作用毋庸置言，他是決定項目成功實(shí)施的關(guān)鍵人物。項目經(jīng)理的培養(yǎng)主要靠工作實(shí)踐，這是由項目經(jīng)理的成長規(guī)律決定的。成熟的項目經(jīng)理都是從項目管理的實(shí)際工作中選拔、培養(yǎng)而成長起來的。
1、項目經(jīng)理的選拔
項目經(jīng)理人才首先應(yīng)從參加過項目的工程師中選拔，注意發(fā)現(xiàn)那些不但對專業(yè)技術(shù)熟悉，而且具有較強(qiáng)組織能力、社會活動能力和興趣比較廣泛的人。這些人經(jīng)過基本素質(zhì)考察，可作為項目經(jīng)理苗子有目的的培養(yǎng)。在他們?nèi)〉靡欢ǖ默F(xiàn)場工作經(jīng)驗(yàn)和綜合管理部門的鍛煉之后再壓上一定的擔(dān)子，在實(shí)踐中進(jìn)一步鍛煉其獨(dú)立工作的能力。對項目經(jīng)理的選拔應(yīng)在獲得充分信息的基礎(chǔ)上，這些信息包括個人閱歷、專長、成績評估、心理測試以及員工的職業(yè)發(fā)展計劃。
2、項目經(jīng)理的培養(yǎng)
取得了實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和基本訓(xùn)練之后，對比較理想和有培養(yǎng)前途的對象，應(yīng)在經(jīng)驗(yàn)豐富的項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，委任其以助理的身份以協(xié)助項目經(jīng)理的工作，或者令其獨(dú)立主持單項專業(yè)項目或小項目的項目管理，并給予適時的指導(dǎo)和考察。這是鍛煉項目經(jīng)理才干的重要階段。對在小項目經(jīng)理或助理崗位上表現(xiàn)出較強(qiáng)組織管理能力者，可讓其挑起大型項目經(jīng)理的重?fù)?dān)，并創(chuàng)造條件讓其多參加一些項目管理研討班和有關(guān)學(xué)術(shù)活動，使其從理論和管理技術(shù)上進(jìn)一步開闊眼界，通過這種方式使其逐漸成長為經(jīng)驗(yàn)豐富的項目經(jīng)理。
3、項目經(jīng)理的培訓(xùn)
除了實(shí)際工作鍛煉之外，對有培養(yǎng)前途的項目經(jīng)理人選還應(yīng)有針對性地進(jìn)行項目管理基本理論和方法的培訓(xùn)。項目經(jīng)理作為一種通才，其知識面要求既寬又深，除了其已具備的工程專業(yè)知識以外，還應(yīng)進(jìn)行業(yè)務(wù)知識和管理知識的系統(tǒng)培訓(xùn)，內(nèi)容涉及管理科學(xué)、行為科學(xué)、系統(tǒng)工程、價值工程、計算機(jī)及項目管理信息系統(tǒng)等。項目管理基本知識主要包括項目及項目管理的特點(diǎn)、規(guī)律、管理思想、管理程序、管理體制及組織結(jié)構(gòu)，項目溝通及談判等；項目管理技術(shù)主要包括網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、項目預(yù)算、質(zhì)量檢驗(yàn)、成本控制、項目合同管理、項目協(xié)調(diào)技術(shù)等等。
具體培訓(xùn)方法應(yīng)有以下兩種：
①同有經(jīng)驗(yàn)的項目經(jīng)理一起工作，并被分配給多種項目管理職責(zé)，進(jìn)行崗位輪換。這是一種有效的在職培訓(xùn)。與此同時，還應(yīng)使候選人參與多個職能部門的支持工作，并與顧客建立聯(lián)系。
②參加課程、研討班以及講座。具體上課方式采取講授與交流及案例分析相結(jié)合的方式。對于項目管理基礎(chǔ)知識應(yīng)采用系統(tǒng)的理論講授的方式。對于項目管理技術(shù)的應(yīng)用，宜采取經(jīng)驗(yàn)交流或?qū)W術(shù)會議的方式，通過研究討論、成果發(fā)布、試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)推廣、重點(diǎn)項目參觀等方式，把項目經(jīng)理們組織起來，有針對性地進(jìn)行專題交流。項目案例分析是培訓(xùn)的最好形式之一，由于項目的實(shí)施具有復(fù)雜性、隨機(jī)性、多變性和靈活性，這些不是靠講授系統(tǒng)的方法所能深刻揭示的，而對一個好的案例的深刻剖析，可以使學(xué)員從不同角度得到綜合訓(xùn)練。
此外，項目經(jīng)理還可通過閱讀商貿(mào)雜志及專業(yè)書籍雜志增加理論知識。
有統(tǒng)計表明，項目經(jīng)理的上述幾種方式大致比例分配如圖2：
圖2 項目經(jīng)理培訓(xùn)方式分配
項目經(jīng)理是項目的靈魂，對項目成功擔(dān)負(fù)著重要的責(zé)任。項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理在企業(yè)中所擔(dān)任的角色、各自所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)各不相同。部門經(jīng)理是某一領(lǐng)域的專家，是直接的技術(shù)監(jiān)督者，習(xí)慣于運(yùn)用分析的解決問題的方式。項目經(jīng)理是通才，是項目的促成者，應(yīng)該運(yùn)用系統(tǒng)的解決問題方式。項目經(jīng)理所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任體現(xiàn)在三個層次上，即對企業(yè)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、對項目所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以及對項目部管理團(tuán)隊所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。項目經(jīng)理的具體職責(zé)則可通過對計劃、組織、指導(dǎo)、控制等幾個方面進(jìn)行具體描述。項目經(jīng)理具有挑選項目部成員的權(quán)力、制定項目有關(guān)決策的權(quán)力以及對項目所獲得的資源進(jìn)行分配的權(quán)力。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該具備多方面的能力，包括獲得充分資源的能力，組織及組建團(tuán)隊的能力，權(quán)衡項目目標(biāo)的能力，應(yīng)付危機(jī)及解決沖突的能力，談判及廣泛溝通的能力，領(lǐng)導(dǎo)才能及管理能力，等等。
二、建立和實(shí)施規(guī)范完善的項目管理體系是項目經(jīng)理健康成長的保證
項目管理體系是建立項目管理方針和項目管理目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素，根據(jù)相關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)的定義，它包括項目管理的“組織結(jié)構(gòu)、策劃活動、職責(zé)、慣例、程序、過程和資源”。在企業(yè)中，項目管理體系一般都以形成文件的《項目管理手冊》予以描述，它的作用主要體現(xiàn)在兩個方面，一是作為企業(yè)的項目管理標(biāo)準(zhǔn)，為項目管理提供明確和有效的運(yùn)作框架，通過將過程形成文件以達(dá)到作業(yè)的一致性，組織中用同樣的方法管理項目，減少溝通的復(fù)雜性，減少由于缺乏對術(shù)語和項目管理活動準(zhǔn)則的理解而帶來的管理問題，同時為評價項目管理體系的有效性和持續(xù)適宜性提供依據(jù)；二是充當(dāng)企業(yè)的項目管理教科書，為上崗培訓(xùn)和崗位繼續(xù)培訓(xùn)提供依據(jù)，增強(qiáng)員工對整個過程的理解，指導(dǎo)新員工規(guī)范操作，幫助員工理解其在組織中的作用，從而增強(qiáng)其責(zé)任感以及對其工作重要性的認(rèn)識，使管理者和員工達(dá)成共識，為不同的部門提供信息，加深彼此的了解。
總之，建立和實(shí)施規(guī)范的和完善的項目管理體系，便在企業(yè)中構(gòu)建了通用的項目管理語言，并建設(shè)起了本企業(yè)的項目管理最佳實(shí)踐庫，員工重復(fù)使用企業(yè)最佳實(shí)踐，可以迅速提升項目管理能力與項目績效。項目經(jīng)理通過正確的決策、高效的流程、標(biāo)準(zhǔn)的操作、可控的過程，確保了項目的有效實(shí)施，為企業(yè)創(chuàng)造良好社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。
由此可見，規(guī)范完善的項目管理體系，是項目經(jīng)理的良師益友和管理行為準(zhǔn)則。顯然，企業(yè)要重視項目管理體系的建設(shè)。
筆者認(rèn)識一位項目經(jīng)理，雖不是名牌高校畢業(yè)，但好學(xué)肯干，擔(dān)任項目經(jīng)理后滿腔熱情，曾取得創(chuàng)魯班獎的業(yè)績，但所在公司一個時期內(nèi)因種種原因管理陷入混亂，原本有效的項目管理體系也被打亂，結(jié)果這位項目經(jīng)理很快便銷聲匿跡。直到這家公司領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整后，重新規(guī)范和優(yōu)化了項目管理體系，這位項目經(jīng)理才“重出江湖”，很快成為公司的“品牌項目經(jīng)理”。一位哲人曾經(jīng)說過一句很直白的話：“壞的制度能讓好人變壞，而好的制度能讓壞人變好”。事實(shí)上，壞習(xí)慣從來都是被壞制度給慣出來的，因?yàn)橄啾扔趥€人的道德自律而言，制度更具有可靠性。這句話如果用于項目管理體系不是也很恰當(dāng)嗎？在一個完善恰當(dāng)?shù)捻椖抗芾眢w系的規(guī)范下，項目經(jīng)理如果“不學(xué)好”將寸步難行，隨著時間的推移，項目經(jīng)理逐步養(yǎng)成“好習(xí)慣”，這正是作為優(yōu)秀項目經(jīng)理所應(yīng)當(dāng)具備的品質(zhì)。這也正是優(yōu)秀人才往往出于優(yōu)秀企業(yè)的原因所在。
完善的項目管理體系應(yīng)當(dāng)是用系統(tǒng)化的思維方式，規(guī)范項目的工作流程、操作規(guī)則及操作方法，有計劃地挖掘成功經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)化管理創(chuàng)新，通過項目管理過程、項目實(shí)施支撐、項目監(jiān)控方法及項目作業(yè)指導(dǎo)，將組織的標(biāo)準(zhǔn)項目生命周期作為核心，將項目管理的理念、工具方法作為支撐，系統(tǒng)化地將項目管理理論及產(chǎn)品要求融入到具體的操作實(shí)踐過程中。其文件架構(gòu)如圖3。
圖3：項目管理體系文件架構(gòu)
三、項目經(jīng)理應(yīng)不斷提高能力，從成長走向成熟，從成熟走向成功
項目經(jīng)理是項目實(shí)施的最高責(zé)任者和組織者。作為企業(yè)，應(yīng)培養(yǎng)鍛煉一支懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的項目經(jīng)理隊伍，沒有一大批致力于企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的能人和項目經(jīng)理隊伍，企業(yè)的發(fā)展就是一句空話。而作為項目經(jīng)理，應(yīng)該努力學(xué)習(xí)，提高項目管理操作能力、提高調(diào)動項目廣大員工積極性和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的能力，提高自己從成長走向成熟，從成熟走向成功的能力。
一個項目經(jīng)理不能只成長，不成熟。當(dāng)上項目經(jīng)理并不等于能當(dāng)好項目經(jīng)理。
筆者曾在一次調(diào)研中聽取過一位頗有成就的項目經(jīng)理談對項目經(jīng)理成長和成熟的認(rèn)識，他認(rèn)為，項目經(jīng)理必須培養(yǎng)和鍛煉出自己的三層境界：
第一層境界是“做”經(jīng)理。即項目經(jīng)理要能身先士卒，帶領(lǐng)大家一起做工作；一個項目經(jīng)理，要想做好項目的各項管理工作，達(dá)到預(yù)期的效果，必須首先要獲得自己下屬的認(rèn)同，親歷親為、身先士卒是最有效的手段。因此項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)能“做”，會“做”，肯“做”。
第二層境界是“坐”經(jīng)理。即“坐”在經(jīng)理這個位置的人，僅僅會做業(yè)務(wù)是不行的，還要能夠坐下來，學(xué)會管理自己的項目。學(xué)一點(diǎn)管理學(xué)，掌握一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，才能真正“坐”穩(wěn)經(jīng)理的位置。喜歡自己做業(yè)務(wù)，享受其中的成就感，是難以成長為一名優(yōu)秀項目經(jīng)理的。光埋頭苦干的領(lǐng)導(dǎo)，不是好領(lǐng)導(dǎo)，也不可能做好領(lǐng)導(dǎo)工作，一個項目經(jīng)理要能夠“坐”下來，理清項目的發(fā)展思路，制定相應(yīng)的管理制度，設(shè)計組織、配備好人員，通過有效的激勵、保證項目全體員工努力工作，確保項目實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
第三層境界是“作”經(jīng)理。項目經(jīng)理要成為一個項目的精神支柱，“膽大心細(xì)、敢做敢為”是項目經(jīng)理必須具備的品質(zhì)，只有這樣他才能成為員工的主心骨。項目經(jīng)理要嚴(yán)于律己，為人師表，成為項目的一面旗子。項目經(jīng)理“作”為一名師長，必須帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，特別是一支優(yōu)秀的項目管理團(tuán)隊。
一個項目經(jīng)理應(yīng)該沿著“做”經(jīng)理，到“坐”經(jīng)理，再到“作”經(jīng)理，循序漸進(jìn)，提高自己的能力，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，建立自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，成為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理。
筆者很認(rèn)同這位項目經(jīng)理的觀點(diǎn)。這也使我想起曾看過的一篇文章，其中說到一個成功的職業(yè)經(jīng)理人要?dú)v經(jīng)三個階段。第一階段是專業(yè)能力。要成為一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，首先要解決的是專業(yè)問題，讓自己首先成為一個專家。第二個階段是領(lǐng)導(dǎo)能力。在具備專業(yè)能力的前提下，去提升自己的管理能力與領(lǐng)導(dǎo)能力，即在專業(yè)能力提升的同時，培養(yǎng)自己的“情商”。第三個階段是資源整合能力。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理一定是資源整合的專家，通過整合企業(yè)內(nèi)外部資源，使資源價值最大化，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。這里說的職業(yè)經(jīng)理人成長的三個階段同上述項目經(jīng)理的成長三層境界真有“異曲同工”之妙。
管理學(xué)中有一種“權(quán)變理論”，它強(qiáng)調(diào)管理行為、管理模式、管理方法和所處環(huán)境的特點(diǎn)密切相關(guān)，管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變。在現(xiàn)實(shí)中，不存在一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論、模式和方法。要因人、因事、因時空、因目標(biāo)、因國情不同而對管理采用的不同的組織結(jié)構(gòu)模式、管理方式和領(lǐng)導(dǎo)方式。確立和強(qiáng)化權(quán)變的觀念是項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)著力培養(yǎng)的基本素質(zhì)之一，它對于進(jìn)行有效的項目管理具有十分重要的意義。
權(quán)變觀在管理中的意義可以用數(shù)學(xué)式表示：y=f(x)， 式中y為管理變數(shù)(思想、技術(shù)等)；x為環(huán)境條件；f為權(quán)變關(guān)系
項目經(jīng)理在項目實(shí)施中要對所有例外工作設(shè)定目標(biāo)，并注意相機(jī)調(diào)整，權(quán)益應(yīng)變，然后側(cè)重效率的提高。而提高效率又與項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵方法密切相關(guān)，權(quán)變觀領(lǐng)導(dǎo)方式與激勵方法，極有利于提高項目組織的整體效率，是項目經(jīng)理必須具備的基本技能。
在領(lǐng)導(dǎo)方式上同樣不存在“最好的”或“最壞的”，任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能有效，應(yīng)視情況而定，即一切以管理的任務(wù)、個人和組織的行為特點(diǎn)，以及領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系而定。作為項目活動的決策者和領(lǐng)導(dǎo)者，項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式對項目的成敗有著不容忽視的影響，權(quán)變觀的領(lǐng)導(dǎo)方式即是權(quán)宜運(yùn)用權(quán)力的行為方式。
項目經(jīng)理的權(quán)力包括位置權(quán)力和信任權(quán)力。項目經(jīng)理要求得管理的有效性，就要能夠充分運(yùn)用這兩種權(quán)力。權(quán)變理論把只追求位置權(quán)力并考慮以此來推動工作稱為工作導(dǎo)向(集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo))，把只考慮如何建立和發(fā)展人際間的信賴、親密關(guān)系并以此推動工作稱之為關(guān)系導(dǎo)向(民主式管理)。無論是工作導(dǎo)向，還是關(guān)系導(dǎo)向，均有可能取得良好的效果。而這主要取決于“領(lǐng)導(dǎo)情景”。實(shí)際操作中則應(yīng)依“領(lǐng)導(dǎo)情景”選取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。(參見圖3)
圖3 領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)帶
圖中顯示了不同民主程度的領(lǐng)導(dǎo)方式，它說明項目經(jīng)理不能機(jī)械地選擇工作導(dǎo)向(集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo))或關(guān)系導(dǎo)向(民主式領(lǐng)導(dǎo))，而應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況及領(lǐng)導(dǎo)情景權(quán)宜選擇，把工作導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來。當(dāng)然，更積極的辦法是明確項目成員的工作責(zé)任和職責(zé)提高項目成員的成熟程度，改善項目經(jīng)理和下屬的關(guān)系。
項目是一個需要激勵的群體，激勵是現(xiàn)代管理的核心。不會激勵的領(lǐng)導(dǎo)是一個愚蠢的領(lǐng)導(dǎo)。有的項目領(lǐng)導(dǎo)，只看到下屬的不足，看不到優(yōu)點(diǎn)和長處，即使看到也不表揚(yáng)激勵，美其名曰，表揚(yáng)了他會翹尾巴，這樣做是非常不利于項目管理的。
有效地激勵員工是一個項目經(jīng)理人逐漸成熟的標(biāo)志，“管人”是經(jīng)理人的重要工作，也是“坐”穩(wěn)項目經(jīng)理位置的重要環(huán)節(jié)。高壓下的經(jīng)理人最容易犯的錯誤是不能有效的激勵員工，人際關(guān)系緊張。最好的辦法就是著力提高自己的影響力，認(rèn)真帶頭安排、布置、做好項目的每一件事情。
一個項目經(jīng)理只有從成長走向成熟，才會有大的發(fā)展，才能辦成大事，才能從成熟走向成功。到這時，他才真正成為了優(yōu)秀的項目經(jīng)理。
作者：何成旗
